Quản lý cấp trung, với áp lực “trên đe dưới búa”, cùng một lúc phải đóng 2 vai trò: vai trò của một team member phải chạy KPI cá nhân, vai trò phải chịu trách nhiệm về kết quả của đội nhóm. Lãnh đạo cấp cao chỉ tập trung nhìn vào kết quả, mục tiêu, KPI, hiếm có một tổ chức có những tiêu chí đánh giá, ghi nhận vai trò của quản lý. Đây là thực trạng dễ thấy tại các công ty vừa và nhỏ, khi quản lý thường được đề bạt từ nhân sự chuyên môn lên.

Có chị vừa thử việc ở vị trí quản lý được vài tháng tâm sự rằng: “Vừa phải đào tạo cho đội nhân viên mới bên dưới, vừa phải nắm được tiến độ triển khai để báo cáo với lãnh đạo. Chưa hết, chị còn phải chạy hết phòng nhân sự sang phòng kế toán để làm hàng chục thủ tục quy trình thanh toán, chế độ cho nhân sự team mình. Lại thêm, tài liệu đào tạo cho nhân viên mới chưa có, dự án mới bây giờ làm cũng chưa rõ bắt đầu từ đâu. Mấy tháng rồi, team không đạt KPI lãnh đạo đưa ra, sắp phải báo cáo mà không biết giải trình sao….”

Thực tế cho thấy, dù nhân sự giỏi đến đâu nhưng ở vị trí quản lý mà không biết cách giao việc, không biết cách quản lý đội nhóm của mình một cách thông minh thì cũng rất dễ bị đuối sức. Quản lý bị áp lực chỉ tiêu, quá tải công việc còn nhân viên cấp dưới thì chán nản, thụ động, không phục sếp của mình.

1. Lần đầu đảm nhiệm, quản lý yếu kém kinh nghiệm trong điều hành quản lý
Với những quản lý ở dạng này, đa phần là những người thiếu kỹ năng, kinh nghiệm quản lý khi tiếp quản khối lượng công việc lớn hơn. Họ sẽ đuối sức khi phải thích nghi với vai trò mới, áp lực với hàng tá trách nhiệm mà trước đây chưa từng có, có quá nhiều thứ mới phải học từ chuyên môn đến kỹ năng quản trị. Đứng trước nhiều áp lực, những người này thường sẽ không biết bắt đầu từ đâu, quản lý không đến nơi, KPI không có kế hoạch thực chiến cụ thể, kết quả cuối cùng không đạt. Vai trò quản lý dần dà trở nên mờ nhạt, quản trị nhân sự yếu kém, nhân viên không phục, không tôn trọng, cấp trên bỏ qua vai trò làm việc thẳng với nhân viên cấp dưới.

2. Bản thân người quản lý thiếu tự tin vào chính mình ở cương vị mới
Nhóm quản lý này có năng lực làm việc cá nhân tốt, nhưng khi vào vị trí mới chưa đủ tự tin vào bản thân. Họ thường thiếu những kỹ năng quản trị như: đưa ra quyết định, phát triển đội nhóm, giao tiếp thiếu hiệu quả khiến vai trò quản lý “mất uy”. Dẫn đến gặp khó khăn trong việc đưa ra quyết định khi có vấn đề nhân sự, con người.

3. Bị “ép” nhận vị trí quản lý một cách miễn cưỡng
Nhóm quản lý kiểu này thường có tâm lý không thích chịu trách nhiệm, xem việc quản lý là một gánh nặng, là việc miễn cưỡng phải nhận, phải làm. Chính vì tư duy ban đầu như thế, nên để dẫn dắt phát triển đội nhóm họ chưa có đủ tâm đề bắt đầu, thường chỉ dừng lại ở việc giám sát, “quản lý con người”, không chú trọng việc “phát triển con người”.

4. Làm quản lý nhưng chuyên “gánh team”
Nhóm người quản lý theo kiểu này thường ở vị trí chuyên môn họ rất giỏi. Khi bước lên vị trí quản lý lại theo “vết xe” ôm đồm công việc dẫn đến bản thân bị quá tải, mà nhân viên lại không có cơ hội phát triển. Trong dài hạn, chính vì việc phải tự mình nhúng tay vào mọi việc thay vì ưu tiên phát triển nhân viên, mà nhân viên của họ không có cơ hội phát triển, hoặc phát sinh tâm lý ỷ lại vào sếp. Bản thân họ thì quá mệt mỏi vì gánh nặng trên vai ngày càng nhiều.

Những sai lầm ngay từ đầu khi lựa chọn phát triển một quản lý cấp trung

– Tạo “thử thách” vị trí quản lý với một nhân sự mới: Quản lý đa phần được lựa chọn và đưa lên vị trí quản lý vì họ đã thể hiện được năng lực của họ ở một lĩnh vực nhất định nào đó, và sự lựa chọn dựa trên cơ sở lãnh đạo nhìn thấy tiềm năng phát triển của họ, và nhiệm vụ của mỗi tổ chức hoặc quản lý cấp cao hơn là giúp họ biến những tiềm năng đó thành khả năng.

– Ngộ nhận một nhân viên giỏi một chuyên môn, ắt sẽ quản lý tốt: Để trở thành một quản lý giỏi, mỗi cá nhân, ngoài việc học hỏi kỹ năng và tích lũy kinh nghiệm, thì yếu tố quan trọng nhất đó là thay đổi mindset, từ tư duy cá nhân sang đội nhóm… Đây là giai đoạn nhu cầu học hỏi và phát triển của họ rất lớn. Quản lý cấp trung cần nhận được sự hỗ trợ về mặt năng lực quản lý, đặc biệt là quản lý con người, đội nhóm và quản lý giao việc. Ngoài ra, nhu cầu về hỗ trợ tinh thần cũng cần thiết vì không thể coi nhẹ những thách thức, áp lực đến từ đồng nghiệp, nhân viên của họ. Việc quan sát và đưa phản hồi kịp thời với những bằng chứng cụ thể sẽ giúp họ đi đúng đường và từng bước tự tin với vai trò của mình.

– Sếp vẫn coi quản lý cấp trung mới vẫn là một nhân sự bình thường: Điều này rất dễ thấy ở một quản lý đi lên từ nhân viên trong cùng một tổ chức. Họ rất khó cảm nhận được một cách rõ ràng sự phát triển và thay đổi của mình, thì cách nhìn nhận và giao tiếp của sếp họ, lại càng khiến cho họ khó thích nghi với vai trò mới, khó thiết lập được vị trí của mình trong mắt nhân viên.

Đọc tới đây, các bạn đang đảm nhiệm vị trí quản lý có thấy đúng không? Thực tế đã chứng minh, bạn sẽ không thể là một quản lý lãnh đạo tốt nếu bạn không có tư duy quản lý lãnh đạo đúng. Thay đổi từ việc nhận nhiệm vụ, tự làm sang làm việc thông qua nhân sự cấp dưới là cả một quá trình thay đổi tư duy mindset.
Hãy trạng bị cho bản thân và luôn luôn sẵn sàng với tinh thần học hỏi:
– Công cụ quản lý hiệu suất công việc
– Quản trị nhân sự, con người
– Nâng cao năng lực quản lý của bản thân, thấu hiểu, làm chủ bản thân. Đặc biệt luôn luôn “think again” với chính quyết định của bản thân để cải thiện tư duy.

Chương trình huấn luyện CEO Thực Chiến FPT của FRTC với 06 chuyên đề đào tạo chuyên sâu, sẽ huấn luyện bạn trở thành quản lý với tư duy quản trị toàn diện từ việc thấy – đánh giá – thấu hiểu năng lực quản trị từ chính bản thân đến năng lực cốt lõi, việc xử lý các vấn đề quản trị theo từng bối cảnh.
– Tìm hiểu thông tin Khoá học tại đây: https://frtc.fsb.edu.vn/chuong-trinh-dao-tao-ceo-thuc-chien-fpt/